Een strategische heroriëntatie die een Nederlandse drukwerk- en papieronderneming weer toekomst geeft.

De grafische industrie is een uitdagende sector — dunne marges, stevige concurrentie, en een structureel krimpende markt. Toch was deze onderneming er jarenlang in geslaagd te groeien, deels autonoom, maar vooral door een reeks overnames. Het resultaat was een brede groep van activiteiten: van vellendruk tot corporate print, van enveloppenhandel tot consumentgerichte papierconcepten. De omzet was — zoals in de rest van de sector — echter al weer even dalende.

Toen wij betrokken raakten, was de situatie nijpend. De omzet stond fors onder druk, en de financiering — grotendeels opgebouwd in de jaren van groei — drukte zwaar op de onderneming. De bank had de organisatie ondergebracht bij bijzonder beheer en had weinig vertrouwen meer in het management of de strategie. Zonder een overtuigend toekomstplan dreigde het voortbestaan.

Toen Tristan binnenkwam, leek er nog één lichtpuntje: de divisie “gekleurd papier” groeide en liet op papier aantrekkelijke marges zien. Maar als ervaren ondernemers weten dat de werkelijkheid soms anders is dan die op papier lijkt. Zeker in situaties als deze - waarbij het voortbestaan van de onderneming gevaar loopt is daarom altijd de eerste prioriteit om vast te stellen: Snappen we ècht waar het lek zit?

Tristan ging voortvarend aan de slag. Geen consultant die vanachter zijn laptop wat spreadsheets doorneemt, maar iemand die ook gewoon even tegen een doos in het magazijn aan schopt om te voelen hoe vast de voorraad werkelijk zit. Doorvraagt. Samen met het team van de onderneming zelf herberekende hij marges, keek nog eens kritisch naar de kostenstrucutuur en hoe deze was doorbelast en bracht hij het werkkapitaalbeslag in kaart..

De analyse legde de echte dynamiek bloot: Wat men dacht dat de kroonjuwelen waren, legde een onevenredig beslag op het werkkapitaal. De omloopsnelheid was laag, het aantal SKU’s liep in de duizenden – waarvan een aanzienlijk deel verouderd – en de voorraadpositie was log en moeilijk af te bouwen. Erger was nog dat de marges, die bruto aantrekkelijk leken, na een realistische toerekening van commerciële inzet en operationele kosten nauwelijks rendabel.

De verkoop van deze producten vereiste veel handwerk en maatwerk, en legde beslag op een onevenredig deel van het salesteam. Samen met sleutelpersonen en het management bracht Tristan ook de strategische uitdagingen extern in beeld. Daaruit bleek dat de concurrentie in deze markt steeds heviger werd, met lagekostenaanbieders uit Azië die vergelijkbare producten tegen fors lagere prijzen aanboden. En het grootste probleem: de onderneming had in deze markt geen materiële onderhandelingspositie ten opzichte van haar klanten.

Tegelijkertijd ontdekte we samen met het management dat de andere activiteiten die men minder sexy vond — met name corporate print — juist robuuster waren dan gedacht. De marges waren weliswaar niet hoog, maar wel stabiel. De concurrentie was overzichtelijk en klantentrouw / long term customer value naar maatstaven van deze sector hoog. Samen met het managementteam werkte hij een herpositionering uit die aansloot op de bestaande sterktes van de onderneming.

Ook in de vellendruk-divisie daagde Tristan het management uit om met een frisse blik naar de activiteit te kijken en nieuwe mogelijkheden te creëren. Door de focus te verleggen naar een subset van producten voor het online kanaal – met minder indirecte kosten en meer voorspelbare volumes – ontstond er een realistisch pad naar rendabiliteit. Cruciaal daarin was het beter benutten van het machinepark en het creëren van slimmere synergieën met bestaande klanten.

De grootste uitdaging was echter niet technisch, maar menselijk. Eén van de drie directeur-eigenaren had de gekleurde papierdivisie jarenlang als zijn persoonlijke missie gezien. Tristan begeleidde de gesprekken hierover met tact en scherpte. Niet door te overtuigen met PowerPoints, maar door scenario’s uit te werken en samen met het team de impact in cash en continuïteit inzichtelijk te maken. Zo ontstond geleidelijk draagvlak voor een ingrijpende, maar noodzakelijke herstructurering.

Binnen enkele weken zetten we een nieuwe koers uit:

• We stelden ontvlechting van de divisie gekleurd papier voor en legden de basis voor een eventuele verkoop.
  

• We herpositioneerden de corporate print-activiteiten, met een hernieuwde focus op klantwaarde en onderscheidend vermogen.
  

• Ze werkten een transitiepad uit voor de vellendruk-divisie, gericht op groei in het online kanaal en betere benutting van capaciteit.
  

• We herpositioneerden de groothandelsactiviteiten strategisch — met inkoopvoordeel als hefboom voor margeverbetering.
  

• En Tristan presenteerde het nieuwe plan aan de bank — onderbouwd met financiële logica, een heldere risicoanalyse en een concreet implementatieplan.

De presentatie aan de bank werd het kantelpunt. Twee vertegenwoordigers van bijzonder beheer zaten aan tafel. Na afloop zei een van hen:

“Toen we vanochtend de parkeerplaats opreden, zeiden we nog tegen elkaar dat we er niet vanuit gingen dat jullie het zouden redden. Maar jullie hebben ons overtuigd. De bank blijft jullie steunen.”

Dat vertrouwen was niet alleen cruciaal voor het voortbestaan van de onderneming, maar gaf ook het managementteam nieuwe energie en richting. Inmiddels is gestart met de uitvoering van het plan: de ontvlechting van gekleurd papier is in voorbereiding, corporate print groeit in volume én in klantwaarde, en de eerste successen in het online kanaal zijn zichtbaar.

Wat begon als een crisis, is omgebogen naar een strategische heroriëntatie met perspectief. De grafische industrie blijft uitdagend, maar deze onderneming is weer in beweging — en kijkt hoopvol vooruit.